Dies sind wichtige Erkenntnisse des Private Equity-Reports "Creating Value beyond the deal", den die Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers (PwC) erarbeitet hat. PwC hat dafür 100 Entscheider von Finanzinvestoren befragt, die in den 36 Monaten vor der Befragung einen oder mehrere Deals abgeschlossen haben.
Der PE-Report untersucht, wie Finanzinvestoren das Renditepotenzial ihrer Transaktionen bestmöglich ausschöpfen. Drei Viertel der wertschöpfenden Deals erzielten Umsatzsteigerungen 70 Prozent der Befragten gaben an, dass sie ihren wesentlichen Renditehebel in Kostensenkungen sehen, lediglich 53 Prozent nannten Working Capital-Effizienz. Liquide Mittel im operativen Geschäft freizusetzen, ist besonders wichtig für Wertsteigerungen von stark fremdfinanzierten Deals. Des Weiteren nannten lediglich 45 Prozent der befragten Investment Manager Umsatzsteigerung als Renditehebel. Steve Roberts, Leiter Private Equity bei PwC Deutschland, sagt: "Hier offenbart der PE-Report unter anderem ein besonders renditeträchtiges Aufholpotenzial, zumal 74 Prozent der wertschöpfenden Deals ein Umsatzwachstum erzielten."
Wertschöpfungsstrategien bis hin zum Exit frühzeitig entwickeln
Die Investitionskapazitäten von PE-Häusern sind 2018 weiter gestiegen. Der Wettbewerb um attraktive Zu- und Verkäufe steigt folglich auch. Hinzu kommt die große Konkurrenz durch strategische Unternehmen mit vollen Akquisitionskassen. "Der intensivere Wettbewerb treibt die Transaktionspreise weiter, weshalb Wertsteigerungen immer schwieriger werden", sagt PE-Experte Steve Roberts. "Der Anteil der PE-Unternehmen, die mit ihren Deals keine signifikanten Werte schaffen, steigt. Kostensenkungen reichen eben kaum noch aus, um Werte zu steigern." PE-Unternehmen sollten auch Wertschöpfungshebel aktivieren, die ihnen bislang zu komplex erscheinen. Dazu gehöre eine Wertschöpfungsstrategie, die auch Exit-Szenarien frühzeitig einbezieht. "Umfassende Wertschöpfungsplanung muss eine Top-Priorität für PE-Firmen sein", stellt Roberts klar. "Mindestens ab dem ersten Tag nach einem Deal - und besser noch viel früher."
Relevante Talentabgänge kennzeichnen wertvernichtende Deals
88 Prozent der Deals von für den PE-Report befragten Unternehmen, die mit einer klaren, bereits vor dem Transaktionsabschluss entwickelten Strategie verfolgt wurden, brachten moderate bis signifikante Renditen. Die in diesem Sinne erfolgreichen PE-Unternehmen begannen mit ihrer strategischen Deal-Planung bis zu zwei Jahre vor dem Transaktionsabschluss. Sie hatten bereits vor dem Abschluss sehr viele Deal-Aspekte analysiert.
Unternehmenskulturen sind eine hohe Hürde
Doch selbst die besten PE-Firmen wissen: Eine besonders hohe Hürde auf dem Weg zur effizienten Wertschöpfung sind Unternehmenskulturen. So sagten 57 Prozent der Befragten, dass kulturelle Themen ihre Wertschöpfung behindert hätten. Von PE-Firmen gekaufte Unternehmen, die nach der Transaktion an Wert verloren, verloren im Schnitt auch 10 Prozent ihrer zum Transaktionszeitpunkt beschäftigten Mitarbeiter. 83 Prozent jener Unternehmen, die nach der Transaktion an Wert verloren, mussten sogar 21 bis 30 Prozent ihrer Schlüsseltalente ziehen lassen.
Personalabgänge von Talenten gefährden Erfolg
"Die Befragungsergebnisse zeigen, dass Personalabgänge von Talenten den Transaktionserfolg massiv gefährden", resümiert Roberts. "Sie sind geradezu charakteristisch für wertvernichtende Deals." Eine frühzeitige, umfassende Wertschöpfungsstrategie für PE-Deals müsse deshalb auch Personal- und Karriereplanungen enthalten.
Frühe Exit-Planung und Vendor Due Diligence sind weitere Erfolgsfaktoren
Der PE-Report offenbart zudem die Relevanz von frühzeitigen Exit-Planungen. Den Befragten zufolge wurden 91 Prozent der wertschöpfenden PE-Desinvestitionen nach einem formalisierten Verfahren durchgeführt. Knapp mehr als die Hälfte (52 Prozent) der Befragten sagt dennoch, dass sie mit der Planung von Beteiligungsverkäufen künftig früher beginnen will.
Vendor Due Diligence aufschlussreiches Analysetool
Ein weiteres aufschlussreiches Analyseergebnis ist, dass Vendor Due Diligence (VDD) ebenfalls relevant für wertschöpfende Desinvestitionen ist. VDD wurde zwar erst in 66 Prozent der Deals angewandt, doch alle Transaktionen, bei denen sie durchgeführt wurde, erzielten letztlich Wertsteigerungen. Dagegen gewannen nur zwölf Prozent jener Desinvestitionen an Wert, bei denen die verkaufenden PE-Firmen auf VDD verzichteten. Interessanter Randaspekt: 54 Prozent der wertschöpfenden PE-Desinvestitionen fanden ihren Käufer über eine Investmentbank.
Datenanalysen in Echtzeit haben Potenzial
Weiteres unverzichtbares Potenzial für höhere Deal-Renditen bergen Datenanalysen in Echtzeit. Sie ermöglichen strukturelle und prozessuale Verbesserungen in allen Unternehmensbereichen schneller als je zuvor und beziehen auch externe Marktdaten ein. Die Qualität der Datenerhebungen und -analysen wird - wie in allen anderen Wirtschaftsbereichen auch - im PE-Sektor maßgeblich mitentscheidend dafür sein, welche PE-Unternehmen künftig zu den Gewinnern und den Verlierern gehören. pm, ots
English version
Private equity (PE) houses focus too much on cost reduction to increase the value of their portfolio companies. Their potential for success would increase significantly if they were to focus just as strongly on other value-added components - in particular on working capital efficiency and sales growth.
These are important findings of the private equity report "Creating Value beyond the Deal" prepared by the auditing and consulting firm PricewaterhouseCoopers (PwC). PwC surveyed 100 decision-makers from financial investors who had concluded one or more deals in the 36 months preceding the survey.
The PE report examines how financial investors are making the best possible use of the return potential of their transactions. Three-quarters of the value-adding deals achieved increased sales 70 percent of the respondents stated that they see their main return lever in cost reductions, only 53 percent mentioned working capital efficiency. Releasing cash from operations is particularly important for increasing the value of highly leveraged deals. In addition, only 45 percent of the investment managers surveyed cited sales increases as yield levers. Steve Roberts, Head of Private Equity at PwC Germany, says: "The PE Report reveals, among other things, a particularly high potential for catching up, especially since 74 percent of value-adding deals achieved sales growth.
Early development of value-adding strategies right through to exit
The investment capacities of PE houses increased further in 2018. Competition for attractive purchases and sales is therefore also increasing. In addition, there is strong competition from strategic companies with full acquisition budgets. "More intense competition is driving transaction prices further, which is why it is becoming increasingly difficult to increase value," says PE expert Steve Roberts. "The proportion of PE companies that do not create significant value with their deals is increasing. Cost reductions are hardly enough to increase value." PE companies should also activate value creation levers that seem too complex to them so far. This includes a value creation strategy that also includes exit scenarios at an early stage. "Comprehensive value creation planning must be a top priority for PE companies," Roberts points out. "At least from the first day after a deal - and better still much earlier."
Relevant talent outflows characterize value-destroying deals
88 percent of the deals of companies surveyed for the PE Report, which were pursued with a clear strategy developed before the transaction was concluded, yielded moderate to significant returns. The PE companies, which were successful in this sense, began their strategic deal planning up to two years before the transaction was closed. They had already analysed many deal aspects before closing.
Corporate cultures are a high hurdle
But even the best PE companies know Corporate cultures are a particularly high hurdle on the way to efficient value creation. For example, 57 percent of respondents said that cultural issues had hampered their value creation. Companies purchased by PE companies that lost value after the transaction also lost an average of 10 percent of their employees at the time of the transaction. 83 percent of those companies that lost value after the transaction even had to let 21 to 30 percent of their key talents go.
Leaving talent puts success at risk
"The results of the survey show that the departure of talented staff poses a massive threat to the success of the transaction," sums up Roberts. "They are almost characteristic of value-destroying deals. An early, comprehensive value creation strategy for PE deals must therefore also include personnel and career planning.
Early exit planning and vendor due diligence are further success factors
The PE report also reveals the relevance of early exit planning. According to the respondents, 91 percent of the value-adding PE divestments were carried out according to a formalized procedure. However, just over half (52 percent) of those surveyed said that they would like to start planning the sale of investments earlier in the future.
Vendor Due Diligence an informative analysis tool
Another revealing result of the analysis is that vendor due diligence (VDD) is also relevant for value-adding divestments. Although VDD was only applied in 66 percent of deals, all transactions in which it was applied ultimately achieved value appreciation. By contrast, only twelve percent of those divestments in which the selling PE companies did not use VDD increased in value. Interesting marginal aspect: 54 percent of the value-adding PE divestments found their buyer via an investment bank.
Real-time data analysis has potential
Further indispensable potential for higher deal returns lies in real-time data analysis. They enable structural and procedural improvements in all areas of the company faster than ever before and
also include external market data. As in all other economic sectors, the quality of data collection and analysis in the PE sector will play a decisive role in determining which PE companies will
be among the winners and losers in the future. pm, ots, mei